WORK/LIFE IST EIN KULTURTHEMA

Befragungen und Studien sind sich einig: Flexibles Arbeiten ist zugleich ein Kernaspekt der Arbeitgeberattraktivität und ein Gestaltungselement effektiver und zukunftsorientierter Arbeitsumgebungen. Und an Instrumenten mangelt es nicht: Von Lebensarbeitszeitkonten über Unterstützung in Alltagsfragen oder Kinder- und Angehörigenbetreuung bis hin zu Hunderten von Teilzeitregelungen. All dies gilt jedoch weiterhin als Sonderfall für einige MitarbeiterInnen, die im traditionellen System anscheinend nicht produktiv sein können. Für Führungskräfte und die, die es werden wollen, ist es ohnehin verpönt, in irgendeiner (Arbeits)Form abzuweichen. Und während es für sie zum guten Ton gehört, reisebedingt häufig abwesend zu sein oder einige Monate im Ausland zu arbeiten, schwindet der Glaube an den Erfolg, wenn MitarbeiterInnen (oder gar High Potentials) Home Office oder Auszeiten in Anspruch nehmen wollen. Ja, hier wird – wie an vielen anderen Stellen – mit zweierlei Maß gemessen. Und die unsichtbaren Normen der Unternehmenskultur bestimmen die Maßstäbe.
Selbst in der Belegschaft existieren deutlich spürbare Probleme, wenn es um die Nutzung von Work/Life Instrumenten geht. Kein Workshop und keine Befragung, in denen nicht darauf hingewiesen wird, wie sehr es von der jeweiligen Führungskraft abhängt, welche Programme und Angebote wie häufig genutzt werden können. Man nennt es auch Nasenfaktor, zumindest aber handelt es sich um Inkonsistenzen, die selbstredend schlecht für das Unternehmen sind. Ein Patchwork von divergierenden Bereichskulturen mindert den positiven Effekt der – mitunter teuren – Work/Life-Instrumente, die möglichst umfangreich genutzt werden sollten, um ihre positive Wirkung zu entfalten. Aber hier gilt wie auch beim Umgang mit Vielfalt: Culture eats strategy for breakfast. Was die Kultur nicht will, können die tollsten Konzepte nicht leisten. Daher braucht es auch bei Work/Life einen großen Schwerpunkt auf der Kulturarbeit: Häufiges, nicht zu intensives Thematisieren; offene Reflexion; Verankerung in Kernprozessen der Führungs- und Personalarbeit sowie der Kommunikation.
Was muss die Unternehmenskultur lernen? Sie muss vor allem die ungeschriebenen Gesetze erkennen, die sich über die Jahrzehnte herausgebildet haben. Sie stabilisieren die Werte und Verhaltensweisen gerade in den Aspekten, die sich verändern sollten. Eine Vielzahl von Unternehmen klagt über eine „Anwesenheitskultur“, die flexibles Arbeiten zur Karrierebremse degradiert. Oder über „starre Karrierewege“, die (bestimmte) Abwesenheiten zum schwierigen Sonderfall werden lassen. Hier muss über den Weg der modernen Arbeitsmittel ein Zugang zu Flexibilität gefunden werden. Dieser sollte sich dann mit dem Interesse für das eigene Privatleben verbinden zu „Work/Life Flexibility“. Ein Paradigma, das allen Anforderungen gerecht wird und kein problematisierendes Beiwerk mitbringt. Dennoch wird es kein Spaziergang sein – aber auch frühere Veränderungen (es gab nicht immer schon flexible Arbeitszeiten…!) brauchten ihre Zeit. Ihr

Michael Stuber